Für ein echtes Veränderungsvorhaben braucht man Mut als ManagerIn, richtig viel Mut. Das war früher einfacher. In der Vergangenheit wurde Organisationen hauptsächlich optimiert.

Damit ist gemeint, dass bestehende, funktionale Prozessmuster schneller, schmäler, wirksamer gemacht wurden. Vorhandene Prozessmuster blieben dabei im Prinzip gleich. Effektivität und mehr noch Effizienz waren die Mantras der letzten Jahrzehnte. Das ist auch in Ordnung so, das funktionierte offensichtlich.

Das unternehmerische Risiko beim Optimieren ist gering, baut man doch auf Funktionierendem auf. Wenn es mal etwas überspannt wurde, musste man die Schrauben nur wieder ein bisschen lockern und das Optimum war eingestellt.

In vielen Bereichen unseres Lebens geht dieses Optimieren, das “Mehr-vom Gleichen-nur-besser” nun zu Ende. Das merkt man zum Beispiel an der inflationären Verwendung des Wortes ‘Disruption’. Bei einem Veränderungsvorhaben, das den Namen auch verdient, werden bestehende Muster (Geschäftsmodelle, Prozesse, Märkte, Produkte,…) radikal verworfen und völlig neu entwickelt. Disruption, da ist das Risiko ungleich höher, weil neue Wege beschritten werden wollen, die es noch nicht gibt.

Niemand kann mit Gewissheit sagen, ob das Neue besser oder wenigstens überhaupt funktionieren wird. VertreterInnen des Managements versuchen natürlich jederzeit in alle Richtungen Sicherheit zu suggerieren. Tatsache ist aber: es wird neu sein. Ob oder wie gut das wirklich werden wird, kann zu Beginn des Startschusses niemand garantieren.

Das ist schwer zu ertragen. Dazu braucht man neben vielen anderen Kompetenzen auch Mut und echten, unerschütterlichen Unternehmergeist.

EntscheidungsträgerInnen müssen es aushalten, die Organisation in eine Musterveränderung zu schicken und damit in Kauf zu nehmen, dass die Organisation während des Umbaus temporär nicht ganz so leistungsfähig ist.

Warum setzen ManagerInnen sich selbst und ihre Belegschaft diesem Risiko und den oft beachtlichen Anstrengungen aus? Ziel ist immer, dass nach dem Umbau die Organisation besser ist, als vorher. Was auch immer ‘besser’ im konkreten Fall heißen mag. Gewissheit gibt es aber nicht, das nennt man unternehmerisches Risiko.

So müssen Menschen Risiken eingehen und Entscheidungen treffen, deren Ausgang sie nicht kennen. Diese Unsicherheit haben wir als relativ erfolgsverwöhnte ‘everything goes’-Gesellschaft der letzten 70 Jahre kaum kennen und aushalten gelernt.

Der heroische, unfehlbar scheinende Old-Style-Managementtypus auf der Kommandobrücke läuft Gefahr, die Unsicherheit zu verdrängen. Spätestens hier beginnt der wissenschaftlich gut erforschte Realitätsverlust im Top-Management. Die Spitze der Eisberges solcher Geschichten liest man dann in den der Zeitungen.

Dem kann ganz leicht abgeholfen werden, in dem es zu einem ständigen und niederschwelligen Austausch über Hierarchiestufen und Organisationsgrenzen hinweg kommt, der beidseitig, angstfrei und ehrlich ist. Wenn die Generation-Y-PraktikantIn dem situierten Vorstand gefahrlos ihre Sicht mitteilen kann und damit auch ernst genommen wird, ist viel gewonnen.

Damit das gelingen kann, braucht es moderne, reflektierte, kritikfähige, teamorientierte, narzisstisch wenig gekränkte Führungspersönlichkeiten.

Dieser New-Style Managementtypus hat wesentliche bessere Chancen, eine disruptive Veränderung nicht nur am Papier, sondern in der organisationalen Wirklichkeit um zu setzen.

Meine Prognose für Old-Style-Managertypen: ganz aussterben werden sie nicht. Sie werden in der einen oder anderen Nische niederkomplexe und wenig dynamische Geschäftsfelder weiterhin erfolgreich managen. In einer dynamische, komplexen Welt allerdings werden sie keine nennenswerte Wirkung entfalten können.

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