[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row column_structure=”1_2,1_2″ _builder_version=”4.8.1″ _module_preset=”default”][et_pb_column type=”1_2″ _builder_version=”4.8.1″ _module_preset=”default”][et_pb_text _builder_version=”4.8.1″ _module_preset=”default”]<\/p>\n
Kaum drei Monate sp\u00e4ter hatten wir im Juni 2020 einen <\/span>DigiCircle <\/a>– Leadership <\/strong><\/em>mit Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerInnen und sprachen \u00fcber das Thema Homeoffice. In dieser Runde waren sich die Chefs einig. Viele von ihnen waren skeptisch, aber es hat sich herausgestellt, dass Homeoffice besser funktioniert hat als erwartet. Die Mitarbeiter waren teilweise produktiver. <\/span><\/p>\n Sogar produzierende Unternehmen haben gr\u00f6\u00dfere Teile ihrer Belegschaft im Homeoffice besch\u00e4ftigt. Nat\u00fcrlich geht das nicht bei allen Jobs, aber sogar in der Produktion war durch digitale Hilfsmittel viel m\u00f6glich und es mussten nur noch jene Mitarbeiter vor Ort sein, die tats\u00e4chlich die Maschinen bedienen, die Maschinen mit Material versorgen.<\/span><\/p>\n \u00a0Diese Diskussion mit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungsrunde ( DigiC<\/span>ircle<\/span> <\/a>– Leadership <\/span><\/strong><\/em>) zeigte dass viele der \u00c4ngste der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung unbegr\u00fcndet waren. Wenn die Belegschaft motiviert ist, und denn Sinn<\/a> in der eigenen Arbeit sieht, dann haben F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Corona Krise erkannt, dass man eher die Mitarbeiter davon abhalten muss zu viel zu arbeiten und auch die Ruhezeiten einzuhalten.<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][et_pb_column type=”1_2″ _builder_version=”4.8.1″ _module_preset=”default”][et_pb_image src=”https:\/\/digisociety.ngo\/wp-content\/uploads\/sites\/23\/2021\/01\/businesswoman-4133404_1920.jpg” alt=”Leader not a Boss” title_text=”businesswoman-4133404_1920″ _builder_version=”4.8.1″ _module_preset=”default”][\/et_pb_image][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row admin_label=”row” _builder_version=”3.25″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text admin_label=”Text” _builder_version=”4.8.1″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat”]<\/p>\n Das Wiener mittelst\u00e4ndische Unternehmen Tele-Haase hat den Lackmustest gemacht. Das Unternehmen ist so weit gegangen, dass es die Chefs abgeschafft hat. Das Unternehmen ist selbstorganisierend. Die Rolle des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers gibt es nat\u00fcrlich nach au\u00dfen nach wie vor, weil es durch das GmbH Gesetz so definiert ist. Nach innen gerichtet hat der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer den Titel “Regisseur” und die gleichen Befugnisse wie die Belegschaft des Unternehmens, solange es nicht die pers\u00f6nliche Haftung des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers ber\u00fchrt.<\/span><\/p>\n Das Beispiel Tele Haase zeigt, dass diese Art der Organisation funktionieren kann. Das Unternehmen ist profitabel und es ist durch die Abschaffung der Chefs nicht Anarchie ausgebrochen. Mitarbeitende erkennen durch die \u00dcbertragung von Verantwortung, dass manche Entscheidungen doch nicht so einfach zu treffen sind, wie am Stammtisch. Bei Tele-Haase haben auch einige Mitarbeitende erkannt, dass ihnen die \u00fcbertragene Verantwortung gar nicht so liegt, und dass es vorher bequemer war. Einige haben das Unternehmen daher verlassen und sich ein traditionelles Unternehmen gesucht wo es eine traditionelle Rollen- und Verantwortungsverteilung gibt.<\/span><\/p>\n Das Experiment von Tele-Haase zeigt aber dass derartige Ans\u00e4tze funktionieren k\u00f6nnen und wenn andere Unternehmen vielleicht im ersten Schritt nicht gleich die Chefs ganz abschaffen, man doch sehr viel von den Ans\u00e4tzen lernen<\/a> kann. Wir diskutieren dieses Thema bei unserem n\u00e4chsten <\/span>DigiC<\/span>ircle<\/span> <\/a>– Leadership <\/span><\/strong><\/em>\u00a0<\/span><\/strong><\/em>\u00a0 (unser Netzwerk f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung) . Zum Kennenlernen laden wir Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerinnen und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer herzlich ein, einmal kostenlos an diesem <\/span>DigiC<\/span>ircle<\/span> \u00a0<\/strong><\/em>teilzunehmen.<\/span><\/p>\nDie \u00c4ngste der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung<\/span><\/h3>\n
Mitarbeiter sind produktiver, wenn sie eigenverantwortlich arbeiten k\u00f6nnen und sie ihre Arbeit f\u00fcr sinnvoll erachten. Eigenverantwortung ben\u00f6tigt wie das Wort bereits sagt Verantwortung f\u00fcr die Erf\u00fcllung bestimmter Aufgaben. Das bedeutet auch, dass eine F\u00fchrungskraft das Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter setzen muss, dass diese innerhalb der definierten Verantwortungsbereiche ihre Arbeit auch eigenst\u00e4ndig und verl\u00e4sslich durchf\u00fchren. Die Rolle der F\u00fchrungskr\u00e4fte ver\u00e4ndert sich weg vom fachlich besten Mitarbeiter der in diese Position bef\u00f6rdert wurde, weil er der beste in seinem Team war und die Arbeit seiner Mitarbeiter damit am besten \u00fcberwachen kann – hin zu einer F\u00fchrungskraft die als Mentor und Coach daf\u00fcr da ist, das Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende aufbl\u00fchen k\u00f6nnen und ihr volles Potential entfalten.<\/span><\/h3>\n
Das Experiment: Tele-Haase<\/h3>\n
Impulse f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung<\/span><\/h3>\n
![](\"https:\/\/digisociety.ngo\/wp-content\/uploads\/sites\/23\/2020\/12\/DigiCircle-Leadership.png\")
<\/td>\n![](\"https:\/\/digisociety.ngo\/wp-content\/uploads\/sites\/23\/2020\/12\/digitalk.png\")
<\/strong><\/td>\n