{"id":25842,"date":"2020-08-18T07:41:05","date_gmt":"2020-08-18T05:41:05","guid":{"rendered":"https:\/\/digisociety.ngo\/?p=25842"},"modified":"2020-08-18T08:47:48","modified_gmt":"2020-08-18T06:47:48","slug":"beyond-covid-19","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/digisociety.ngo\/2020\/08\/18\/beyond-covid-19\/","title":{"rendered":"Beyond Covid 19"},"content":{"rendered":"<h2>#Beyond Covid 19 \u2013 Idee 1 f\u00fcr das Danach<\/h2>\n<p>Nun sind schon viele Wochen im Krisenmodus vergangen. Weitere stehen noch bevor. Dennoch ist nun ein erster, wichtiger Moment, inne zu halten, um als CEO, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer*in oder Manager*in zu reflektieren:<\/p>\n<ul>\n<li>Was am bisherigen Krisenmanagement ist gut gelaufen? Was weniger?<\/li>\n<li>Was soll wer wie jetzt konkret \u00e4ndern?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Im Zentrum dabei vielerorts die Krisenkommunikation; sowohl f\u00fcr die interne Kommunikation mit den Mitarbeiter*innen und dem Management als auch den Stakeholdern im Mittelpunkt nat\u00fcrlich die Kund*innen.<\/p>\n<p>In Hinblick darauf, dass die kommenden Wochen bis Ostern viel Zeit im Home-Office zu verbringen sind, sollte nicht nur die Krise im Mittelpunkt stehen, sondern auch die Planung auf das Danach stattfinden, also <strong>Beyond Covid 19. <\/strong>Packen Sie jetzt alles, solange die ersten Learnings und Erfahrungen noch frisch sind, in einen Themenspeicher. Am einfachsten: Schnappen Sie sich ein Flip Chart, schreiben Sie Themenspeicher drauf und notieren sie alle Erfahrungen und Gedanken, die Sie im Rahmen des Krisenmanagements erlebt oder Ihnen durch den Kopf gegangen sind.\u00a0 Ersuchen Sie ihre Kolleg*innen das gleich zu tun, jetzt und nicht in zwei, drei Monaten.<\/p>\n<p>Die zwei gro\u00dfen Fragestellungen, die Sie nach der Krise im Team mit dem gesammelten Material beantworten k\u00f6nnen:<\/p>\n<ol>\n<li>Was w\u00fcrde Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation in einer n\u00e4chsten Krise jedenfalls anders machen in Bezug auf das Krisenteam, die Kommunikation und <a href=\"https:\/\/digisociety.ngo\/unternehmen\/agility\/prozesse\/\">Prozesse<\/a>? Haben wir die richtigen Expert*innen und Vertrauenspersonen in den Krisenteams? Haben wir ausreichend oft und transparent mit den Mitarbeiter*innen kommuniziert \u2013 auf der Sach- und der Beziehungsebene?<\/li>\n<li>Was m\u00fcssen wir nach der Krise \u00e4ndern, um resilienter zu werden? Welche <a href=\"https:\/\/digisociety.ngo\/unternehmen\/agility\/prozesse\/\">Prozesse<\/a> oder Strukturen k\u00f6nnen wir nun endg\u00fcltig beseitigen \u2013 welche \u201eheiligen K\u00fche\u201c durch die Krise schlachten? <strong>Stichwort: Digitale Transformationen, Agile Arbeitsweisen.<\/strong> Was l\u00e4sst sich nun ganz anders denken? Welche neuen oder ver\u00e4nderte Gesch\u00e4ftsideen sind in der Quarant\u00e4ne entstanden? Was <a href=\"https:\/\/digisociety.ngo\/2022\/01\/28\/nachlese-digitalk-01-2022lernen-mit-digitalen-tools-erfolgsstory-compliance-training\/\">lernen<\/a> wir aus dem Digitalisierungs- und Solidarit\u00e4tsschub und wie halten wir den Schwung?<\/li>\n<\/ol>\n<h2>#Beyond Covid 19 \u2013 Idee 2 f\u00fcr das Danach<\/h2>\n<p>Was ist unternehmerische Resilienz?<\/p>\n<p>Der Krisenmodus dauert an und sicher noch eine ganze Weile. Liquidit\u00e4t ist das Gebot der Stunde. Mit Kurzarbeit, F\u00f6rderungen und Ausfallskreditfinanzierung soll die Kostenseite jetzt unmittelbar entlastet werden. Doch wie geht es weiter \u2013 nach der Krise? Wie bekommen Management und Mitarbeiter*innen wieder die Gestaltungs- und Widerstandskraft zur\u00fcck, um die Zukunft der Organisation abzusichern und weiterzuentwickeln?<\/p>\n<p>Es gibt nicht mehr die eine Zukunft. Wir wissen zu wenig, wie die Lage nach COVID_19 aussehen wird. Denken Sie also in Zuk\u00fcnften \u2013 in Szenarien und nehmen Sie jetzt schon die Mitarbeiter*innen dorthin mit.<\/p>\n<p>So entwickeln Sie Zuk\u00fcnfte:<\/p>\n<ol>\n<li>In unserem vorangegangenen Artikel haben wir Ihnen vorgeschlagen, einen <strong>Themenspeicher<\/strong> Am besten tagesaktuell f\u00fcr Beobachtungen, was gut\/schlecht erf\u00fcllt wurde, wie das Kernbusiness betroffen ist und wie eingespielte Routinen und standardisierte <a href=\"https:\/\/digisociety.ngo\/unternehmen\/agility\/prozesse\/\">Prozesse<\/a> f\u00f6rdern\/hindern. Dieser Speicher wird auch noch weiter zu bef\u00fcllen sein.<\/li>\n<li>Parallel k\u00f6nnen Sie mit einer ersten Auswertung beginnen. Etwa indem Themen kategorisiert und von Management und Expert*innen bewertet und reflektiert werden. Eine gut moderierte Videokonferenz wird diesen Task einen Schritt weiterbringen. Dabei gilt es zu beachten: nicht nur die interne Sicht ist wichtig. Ganz besonders jetzt muss man auch das Umfeld im Auge behalten und in die Auswertung aufnehmen. Besonderes Augenmerk liegt jetzt auch auf den <strong>Regulierungen<\/strong>. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen \u00e4ndern sich in der Krise rasch. Sie k\u00f6nnen das Handeln eines Unternehmens einschr\u00e4nken, ja f\u00fcr einige Branchen sogar zum Erliegen bringen. N\u00e4hert sich die Krise dem EndeI werden die Handlungsspielr\u00e4ume aber auch rasch wieder erweitert werden und Chance f\u00fcr das Unternehmen er\u00f6ffnen.<\/li>\n<li>Weder eine reine Fokussierung nach innen noch eine Konzentration rein auf die F\u00fchrungskr\u00e4fte-Kommunikation reicht f\u00fcr eine erfolgreiche Unternehmens-Performance. Verlieren Sie gerade in der schweren Zeit nicht den Kontakt zu den Mitarbeiter*innen. Binden Sie sie in die Sammlung des Themenspeichers und in erste Analysen ein. Lenken Sie damit den Blick nach vorne: Geben Sie Teams konkrete Zukunfts-Aufgaben, die wir Ihnen exemplarisch kurz skizzieren<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li><strong>Wie hat sich unser Blick nach au\u00dfen ver\u00e4ndert?<\/strong> Was sehen wir jetzt, was wir vorher kaum erkannt haben? In \u201eNormalzeiten\u201c st\u00e4rken Unternehmen ihre Sensoren etwa durch die Einf\u00fchrung von Issue Management und systematisierten Umfeldanalysen. Diese Tools eignen sich ebenfalls und es ist ein guter Zeitpunkt, diese jetzt im Unternehmen einzuf\u00fchren und regelm\u00e4\u00dfig einzusetzen. Denken Sie in Szenarien: Was hei\u00dft das f\u00fcr das Unternehmen, wenn es zu einer raschen Erholung der Wirtschaft kommt, was wenn es noch l\u00e4nger andauert?<\/li>\n<li><strong>Was sehen wir, wenn wir den Blick nach innen richten?<\/strong> Mit dem Wissen \u00fcber Entwicklungen, die au\u00dferhalb des Unternehmens passieren, kann man internen <a href=\"https:\/\/digisociety.ngo\/unternehmen\/agility\/prozesse\/\">Prozesse<\/a>, wie z.b. (regionale) Lieferketten, Wertsch\u00f6pfungsprozesse, die <a href=\"https:\/\/digisociety.ngo\/begriffe\/digitale-transformation\/\">digitale Transformation<\/a> analysieren. Wo liegen f\u00fcr das Unternehmen Notwendigkeiten zur Adaptierung oder Beschleunigung Von welchen Abl\u00e4ufen, Routinen und Prozessen, Normen, Regeln, sollten wir uns (endlich) verabschieden?<\/li>\n<li><strong>Der Blick auf die Organisations- und Managementstrukturen<\/strong> ist unabdingbar. Worin hilft die aktuelle Struktur \u2013 worin behindert sie uns? W\u00e4re eine \u00c4nderung auf eine agilere Organisationsform besser, um schneller auf externe Schocks zu reagieren? Wie k\u00f6nnen wir eine Anpassung der Strukturen auf den Weg bringen.<\/li>\n<li>Letztendlich m\u00fcssen auch die bisherige <strong>Strategie <\/strong>sowie die <strong>Vision und Mission<\/strong> der Organisation hinterfragt werden. Dazu im n\u00e4chsten Artikel mehr. Bis zum n\u00e4chsten Mal.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>#Beyond Covid 19 \u2013 Idee 3 f\u00fcr das Danach<\/h2>\n<p>Was haben wir nun nach Wochen in der Krise gelernt? Unabh\u00e4ngig davon stellt sich auch die Frage wie unsere Vision f\u00fcr die Zukunft ist. W\u00e4hrend das das Krisenmanagement uns im Jetzt h\u00e4lt in dem wir durch die Regularien vergattert werden einzelne Ma\u00dfnahmen Schritt f\u00fcr Schritt umzusetzen.<\/p>\n<p>Der neue covid-19 Kontexts ringt uns viel Energie und Ver\u00e4nderungswillen ab, das Arbeiten im home office, home schooling, die finanzielle Familien-Situation,&#8230; Wichtig ist es jetzt Konzentration aufzubringen und sich nicht st\u00e4ndig von Hiobs-Botschaften und dystopischen Zukunftsbildern aus den Medien vom Weg abbringen lassen. Leadership hei\u00dft in diesem Zusammenhang eine Vision von der Zukunft zu zeichnen und Mitarbeitern und Stakeholdern vertrauensbilden gegen\u00fcber zu treten.<\/p>\n<p>Gerade jetzt wo die Wirtschaft langsam wieder hochgefahren wird gilt es Aufmerksam zu sein und regelm\u00e4\u00dfig das Umfeld und die Regularien zu screenen sowie den internen Prozessen und Zahlen im Auge zu haben.<\/p>\n<p><strong>Empfehlung 1: Entwickeln Sie ein Dashboard auf dem Ihre Mitarbeiter*innen aus Controlling und Vertrieb und <a href=\"https:\/\/digisociety.ngo\/unternehmen\/people-culture\/\">HR<\/a> die f\u00fcr das Management relevanten Zahlen des Unternehmens dargestellt sind. Diskutieren Sie mit dem Management Board die Ver\u00e4nderungen t\u00e4glich! <\/strong><\/p>\n<p>Nehmen Sie die aus dem Themenspeicher geclusterten und von Ihren Mitarbeitern bewerteten Themen (siehe Artikel 1) und entwickeln diese in Richtung Umsetzung. Manche davon sind mittel- bis langfristige Projekte, andere lassen sich aber relativ rasch in Form von Tasks umsetzen.<\/p>\n<p><strong>Empfehlung 2: Machen Sie eine Liste: Welche Tasks sind in den n\u00e4chsten Tagen zu erledigen, welche sp\u00e4ter. Welche mittel- bis langfristige Projekte m\u00fcssen jetzt gestartet werden, welche haben noch Zeit. Verwenden Sie dazu die Eisenhower Matrix und tragen Sie die einzelnen Tasks und Projekte dort ein. Verwenden Sie die Matrix bei den Teambesprechungen.<\/strong><\/p>\n<p>Wichtig ist in der Phase des Danachs aus dem Management-Alltag zwischendurch auszusteigen und den \u201eblauen Ozean\u201c zu betrachten! Welche Produktinnovationen k\u00f6nnen jetzt in Angriff genommen werden? Wie k\u00f6nnen Lieferketten an die neuen Gegebenheiten angepasst werden? Was bedeutet <a href=\"https:\/\/digisociety.ngo\/begriffe\/digitale-transformation\/\">digitale Transformation<\/a> f\u00fcr das Unternehmen konkret.<\/p>\n<p>Wie kann man die Aussage nach der Corvid-19 Krise wird vieles anders sein auf das Unternehmen umm\u00fcnzen? In vielen Wirtschaftsbereichen wird es zu Redimensionierungen kommen. Wir die Autoindustrie oder die Airlines wieder das Volumen der vor Covid-19 Krise erreichen? Wie wird sich das Nachfrageverhalten der Bev\u00f6lkerung bei Konsumg\u00fctern \u00e4ndern? Gibt es jetzt den Durchbruch bei der Decarbonisierungsbem\u00fchungen oder geht es wieder in die andere Richtung?<\/p>\n<p><strong>Empfehlung 3:<\/strong> Mittels Umfeldanalyse und Trendforschung sich ein genaues \u201eBild\u201c machen, dieses \u201eBild\u201c mit den Experten zu diskutieren und bei Bedarf rasch reagieren. Schauen Sie sich die im Rahmen der Kernkompetenzen und der Produktportfoliomatrix (die Fragezeichen) entwickelten Innovationen an, ist da was dabei was die neue Situation passt. Vielleicht k\u00f6nnen Sie die eine oder andere Innovation mittels agiler Produktentwicklung bereits demn\u00e4chst vom Stapel gelassen.<\/p>\n<h2>#Beyond Covid 19 \u2013 Idee 4 f\u00fcr das Danach \u2013 arbeiten Sie \u201eblended\u201c<\/h2>\n<p>Sieben von Zehn Befragten seien mit home Office zufrieden, sagt eine k\u00fcrzlich vom \u00d6GB ver\u00f6ffentlichte Befragung. Wie werden Sie wie werden Ihre MitarbeiterInnen ab Herbst 2020 arbeiten? Nach wie vor im \u201ehome-Office\u201c? Oder im Schichtbetrieb \u2013 eine Zimmer-KollegIn vor Ort und eine zu Hause? Nicht alle Unternehmen glauben an das \u201eneue Normal\u201c, dabei w\u00e4re der Sommer die beste Zeit, um die Art des Arbeitens beyond Corona auf die neuen \u2013 weil besseren \u2013 Beine zu stellen. Eine M\u00f6glichkeit ist #blended working. Der Begriff ist in Analogie zu \u201eblended learning\u201c zu verstehen und bezeichnet eine Mischform von home office und Arbeiten im Office.<\/p>\n<p>Die Vorteile des blended working liegen in der Verschmelzung des jeweils Besten beider Welten: Das \u201ehome office\u201c erspart die Fahrtzeit zum\/vom B\u00fcro und erlaubt bequemes und konzentriertes Arbeiten ohne Gro\u00dfraumb\u00fcro-St\u00f6rung. Das Arbeiten vor Ort sorgt f\u00fcr das Halten der Beziehung zu den KollegInnen, der informelle und pers\u00f6nliche Austausch, das \u201eSpinnen\u201c von Ideen und Inspirieren- lassen von anderen. Andererseits spart das Unternehmen Geld bei der Verringerung von B\u00fcrofl\u00e4chen und Strom.<\/p>\n<p>Blended Learning kommt aber nicht von selbst, sondern bedarf einer \u00c4nderung des Kommunikationsverhallten und Meetingkultur. Voraussetzungen sind viel (Zeit-) Disziplin, eine Tugend die insbesondere Vorgesetzten meist schwer f\u00e4llt. Wie aber kann blended working funktionieren? Hier ein paar Beispiele f\u00fcr ein gutes Gelingen:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Hybride Jour Fixes<\/strong>, die zeitlich begrenzt sind. Um die Konzentration \u00fcber den gesamten Zeitraum bei allen aufrecht zu erhalten braucht es eine ad\u00e4quate Video-Konferenzausstattung. Achten Sie nicht nur auf die Videoqualit\u00e4t, eine schlechte Audioqualit\u00e4t kann zerm\u00fcrbend sein.<\/li>\n<li><strong>Clearings: <\/strong>In Meetings in den USA werden zum Start von Sitzungen so genannte Clearings durchgef\u00fchrt: Nach Ankunft aller Teilnehmer*innen, aber vor Start des offiziellen Teils, bekommt jede\/r eine Minute f\u00fcr ganz pers\u00f6nliche Aussagen. Das reicht von: \u201ewie geht es mir gerade\u201c bis: \u201ewas mir Sorge macht\u201c \u00fcber: \u201eein lustiges Erlebnis\u201c. Das Ausdr\u00fccken aktueller Gef\u00fchlslagen soll aber nicht vertieft werden, das w\u00e4re Aufgabe einer Supervision. Clearings helfen dem \u201eAnkommen\u201c der Teilnehmer*innen im Meeting<\/li>\n<li><strong>Dailys: <\/strong>Ist eine t\u00e4gliche \u201eStehung\u201c am Morgen mit KanBan oder Flip Chart. Sollte nicht l\u00e4nger als 15min dauern. Dabei werden Status und Verlauf der jeweiligen Projekte angesprochen. Tauchen dabei Probleme auf, werden diese sofort in one to one Besprechungen verlagert (spart Ressourcen und senkt die Langeweile).<\/li>\n<li><strong>Agile Workshops:<\/strong> Im Rahmen agiler Workshops muss die laufende Produkt- und Prozessinnovation erhalten bzw. weiterentwickelt werden.<\/li>\n<li><strong>Die Fixe Kaffeepause<\/strong>: Ist die in Schweden \u00fcbliche Form der institutionalisierten Kaffeepause hierachie\u00fcbergreifend f\u00fcr alle in der Kernzeit z.B. immer um 14:00. Damit soll der oft untersch\u00e4tzte informelle Informationsfluss gew\u00e4hrleistet bleiben.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Folgende Voraussetzungen m\u00fcssen dabei sichergestellt sein:<\/p>\n<ol>\n<li>Die neue Meetingkultur soll idealerweise gemeinsam vom Team erarbeitet werden, das erh\u00f6ht die Akzeptanz!<\/li>\n<li>Eine Absicherung des blended workings durch Betriebsvereinbarung, damit das, was ausgemacht wurde, auch auf rechtlich sicheren Beinen steht<\/li>\n<li>Eine ad\u00e4quate Ausstattung im home office inkl. Ber\u00fccksichtigung der ergonomischen Bedingungen ist unerl\u00e4sslich<\/li>\n<li>Klare Desk-Sharingregeln m\u00fcssen sicherstellen, dass die MitarbeiterInnen wenn sie ins B\u00fcro kommen einen ad\u00e4quaten Arbeitsplatz vorfinden.<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Zusammenfassung:<\/strong> Blended Working kann f\u00fcr alle Beteiligten Vorteile bringen. Grundvoraussetzung ist der Mut zu Ver\u00e4nderungen und viel Disziplin. Jetzt im Sommer ist der richtige Zeitpunkt daf\u00fcr \u00dcberlegungen dazu zu w\u00e4lzen!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>#Beyond Covid 19 \u2013 Idee 1 f\u00fcr das Danach Nun sind schon viele Wochen im Krisenmodus vergangen. Weitere stehen noch bevor. Dennoch ist nun ein erster, wichtiger Moment, inne zu halten, um als CEO, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer*in oder Manager*in zu reflektieren: Was am bisherigen Krisenmanagement ist gut gelaufen? Was weniger? Was soll wer wie jetzt konkret \u00e4ndern? 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